2016年11月7日月曜日

【知見共有「人事評価の新潮流~GE9ブロックを止めたのは本当だった!PartⅡ」】
□分類:人事マネジメント

 2016.10.16(日)に、僕が「人材育成学会」の研究会で聴いたGE社の「新しい評価の取組み」について、PartⅠとして、その変革の背景について、レポートした。
 今回PartⅡでは、この「新しい評価の取組み」の運用のポイントを(講演から得た情報の範囲内で)記載したい。

 今回のGE社の評価制度のポイントは、以下の2点である。
  1No Rating(レイティングの廃止)
     レイティングを付け、それを説明するためのプロセスを廃止
  (2No Curve(正規分布の廃止)
    評価の調整の際に、あらかじめ定めた正規分布率(ベルカーブ)に収めるのを廃止

②これまでの評価についてのGE社の問題意識

 「インダストリアルインターネット」を核にしたビジネス変革を促進するために、GE社はこれまでの評価のあり方について、以下のような問題意識を持った。

企業として、成果を追い求める姿勢、つまり、成果主義は当然捨て去ることはできない。しかし、これまでの目標管理(MBO)および評価システムは、成果を上げることに繋がっていたのか?
  具体的な問題意識は以下の4点。
  (1)これまでのMBO-評価の仕組みは、社員が成果(パフォーマンス)をあげることを促進してきたか?
  (2)年2回の評価フィードバックは、社員が成果(パフォーマンス)をあげることを促進してきたか?
  (3MBOで設定する「目標」は、誰のため、何のためにあるのか?
  (4)上司が評価を決めるために使っている時間は果たして生産的なのだろうか?

ここでのキーワードは『プライオリティ』。我々のプライオリティ、つまり、最優先事項は、顧客の求める価値と会社にとってのインパクトであると再認識したのである。これが上記(3)の答えだ。

「目標」は、この「プライオリティへの注力」が重要となる。
しかも、ビジネス環境の変化にアジャイルに対応するためには、この「プライオリティ」は変動する。
よって、「プライオリティへの注力」にむけて、「目標」も変動する。
年に2回の目標設定と評価では、パフォーマンスを上げることには寄与しなくなる。これが上記(2)の答えだ。

また、上司は部下の評価を決めるために、部下の査定のレポートの作成に多大な時間や工数をかけているが、「目標」が変動する状況のなかでは更なるレポート作成工数が発生する。これは全く生産的でない。これが上記(4)の答えだ。

結論として、これまでのMBO-評価の仕組みは、社員が成果(パフォーマンス)をあげることを促進できないことに考えが至る。これが上記(1)の答えだ。

では、GE社はどのような評価システムの運用を図ろうとしているのか?



GE社の考える「新しい評価システム」の運用



(1)「パフォーマンス・マネジメント」から「パフォーマンス・ディベロップメント」への転換


 上記図にあるように、上司と部下の接触頻度は、これまでは期初に多く、以降は頻度が下がる傾向にあった。それをGE社は以下のように転換する。

 a.期初の上司と部下での「プライオリティの設定」

  期初に何を(プライオリティ)、どのように(GE Belief)を行うかを擦り合わせる。GE Beliefは、GE  
Valuesが進化した求められるコンピテンシーである。プライオリティの設定基準は、会社やビジネスが重視する結果(インパクト)に依拠する。

  b.上司と部下との「タッチポイント」
  
  「プライオリティの設定」後は、月2回程度の上司と部下の対話の場である「タッチポイント」を重視する。
  ここでは、
    ・部下の活動の現状把握を行い、課題共有する
    ・上司として、その部下の活動課題の解決に向けてのコーチングを行う
    ・この対話を通じての「インサイト(本質的な洞察)」をリアルタイムに共有する
    ・「プライオリティ」の変更があれば、このタッチポイントの場で行う

 つまり、上司は部下を管理するのではなく、部下の成果に向けての活動をより促進する役割を担う、「パフォーマンス・ディベロップメントが求められる。


(2)評価の運用

 評価時においては、上司は「タッチポイント・サマリー」のみを使用する。これは評価期間内に行われた部下との「タッチポイント」での記録の要約である。
 しかも、SABCDなどのレイティングは付さない
 部門での評価会議では、メンバーの顔つきの組織図が広げられ、該当のメンバーの報酬額を上司間で決定する。
 ここにおいて、あらかじめ定めた正規分布率(ベルカーブ)に収めるのを廃止している。
 では、どのように報酬額が配分されるか?

 ・部門に報酬原資が渡される
 ・上司間で、該当のメンバーの「タッチポイント・サマリー」を共有・議論し、報酬額決定する。

 該当メンバーの直属の上司は、そのメンバーの業績や日々の活動について「タッチポイント」を通じて理解しているので、上司間で納得づくの話し合いがなされ、報酬額を決定する。


 
 (終わりに)

 米国ではGE以外でも、1No Rating(レイティングの廃止) 2No Curve(正規分布の廃止)を行い評価システムの変革に取り組んでいる企業が増えている。
 これを実現するためには、GEの「タッチポイント」のような、上司と部下の対話の場が欠かせない。
 しかも、そこでは、インサイト&コーチングが前提となる。

 2012年にビジネス渡米した際、米国Facebook社HRDマネジャーと面会する機会が持てた。
 その時の彼の話が印象的だった。
 「我が社は上司と部下の対話の場を重視している。そのための空間も用意した
 「えっ、コミュニケーションはFacebookで行っているのでは?と、君は言うのかい!? No、あれではインサイトを共有できないよ。やっばり面会して対話しないとね!」


                                                                                                            2016.11.7


 
※このBlogの内容は、2017.10.16に行われた「人材育成学会」での講演内容をベースに、他メディア(Web、記事、雑誌、書籍、論文など)の情報を盛り込み、著者によって記されたものである。
 よって、本Blogの内容はGE社および「人材育成学会」としての正式な発表内容ではないことを言及しておきます。



  

 











2016年10月20日木曜日

【知見共有「人事評価の新潮流GE9ブロックを止めたのは本当だった!Part」】
□分類:人事マネジメント

   2016.10.16(日)に、僕は東京・渋谷・代官山で会社が法人会員になっている「人材育成学会」の研究会に参加した。
   研究会のテーマは『パフォーマンス評価の新潮流』。
   その研究会での講演で、僕は、GE社などの人事部マネジャーから、「パフォーマンス評価の新しい取り組み」を直接聴くことができた。

   日本の企業の人事部が手本にしてきた米GEの人事制度である「セッションC」。
   後継者の育成・配置のための人材評価の仕組みで、「9(ナイン)ブロック」が評価ツールとして活用されている。「業績結果×GEバリュー発揮」の2軸のレベルをそれぞれ3段階に分けた9ブロックの中で社員を順位付けする。
  僕は起業前の前職(リクルート)時代(2000年代初頭)に、某大手グローバル電機メーカーの評価者トレーニングの設計に関与したことがある。この企業も「業績×バリュー発揮」の評価制度に転換した。
 当時僕はGE社の評価システムを研究し、それを当時のJ・ウェルチCEOの掲げる「ビジョンと戦略」を実現する、アライメントがとれた優れた評価システムと認識していた。また、バリュー発揮の切り口(ディメンジョン)や項目は、僕がコンピテンシー作成をする際のベンチマークにもなっていた。


 そのGE9ブロックを2016年から止める。
 「人材育成学会」の研究会での、GEの人事部マネジャーからの話は僕にとって衝撃だった。

①評価変革の背景

「インダストリアルインターネット」。

GE社が掲げる成長のための新構想だ。航空機エンジンや発電所のタービン、鉄道車両などをネットワークに繋げ、そこから、生み出されるビックデータを解析し、オペレーションの効率化につなげる取組みである。
GE社はIoTビジネスを中心に据えて、既存事業の変革を図ろうとしている。

昨今のビジネス環境はVUCAと呼ばれることがある。
Volatility(不安定)、Uncertainty(不確実)、Complexity(複雑)、Ambiguity(曖昧模糊)の4つの頭文字からできている。加速度的な変化がVUCAを常態化する環境に如何に対応できるか?
強い組織、強い人材が求められることは必然である。

GE社もシリコンバレーにラボを作り、エンジニアを大量採用し、シリコンバレーの文化を積極的に導入している。
GECEOジェフリー・イメルトはこう語る。
「…産業の変化に対応するには最適な実行者が不可欠。同時に、よく素早く、よりインタラクティブな文化を身につける必要がある….」(日経ビジネス 2016.10.17号 P13)。

GE社はこれまで導入していた「シックス・シグマ」「ワークアウト」「CAP(チェンジ・アクセラレーション・プロセス)」という変革手法に加えて、「ファストワーク」という新たな製品開発プロセス手法を2012年頃から開始した。
「ファストワークス」とは文字通り、「素早く働く」ことを意味する。システム開発でのキーワードである「アジャイル(俊敏さ)」と同義である。
重厚長大企業の代表格であるGEに最も欠けていた「アジャイル」を求める革新的な取り組みといえる。
このファストワークスは大きく3つの要素で成り立っている。
「構築(Build)」「計測(Measure)」「学習(Learn)」だ。この3つのサイクルを素早く、しかも何度も回して、製品の完成度を急速に高める。

「準備に時間をかけるのではなく、まずは作ってみる。顧客からは定期的にフィードバックをいただき、必要あれば思い切って方向転換する」。

まさに、デザイン思考的に「プロトタイプ」を作り、顧客とのコミュケーションの中で新たなインサイトを発見していき、プロダクト(またはサービス)を改善を図っていくプロセスを推し進めている。

 このようなアジャイルに対応する文化形成にとって、年2回の「9(ナイン)ブロック」評価がそぐわなくなってきた。期初に上司が部下と設定した目標も環境の変化により意味がなくなる。
 GE社はカルチャー・チェンジに向けて、米ITスタートアップ企業やシリコンバレー系企業を調査・研究する。
 折しも、2015年にGoogle社人事担当上級副社長ラズロ・ボックが自社の採用・育成・評価について書いた『Work Rules』がベストセラーになったのも偶然ではないだろう。

 GE社は、2016年度より、下記のように人事評価を改める。
1No Rating(レイティングの廃止)
レイティングを付け、それを説明するためのプロセスを廃止
2No Curve(正規分布の廃止)
評価の調整の際に、あらかじめ定めた正規分布率(ベルカーブ)に収めるのを廃止

次回のBlogでは、この新しい評価の運用のポイントを(講演から得た情報の範囲内で)記載したい。

PartⅡに続く)



※このBlogの内容は、2017.10.16に行われた「人材育成学会」での講演内容をベースに、他メディア(Web、記事、雑誌、書籍、論文など)の情報を盛り込み、著者によって記されたものである。
 よって、本Blogの内容はGE社および「人材育成学会」としての正式な発表内容ではないことを言及しておきます。



2016年6月2日木曜日

【知見共有「組織の構成要素」】
□分類:組織論


※本文章は、2012.4.25に、BPIA (ビジネスプラットフォーム革新協議会)の会員コラムに、渡邉が投稿したものです。

「人は組織の構成要素である。この問いは正しいか?」

僕が組織変革ワークショップやマネジャー研修などで参加者にする質問だが、多くの参加者は「正しい」と答える。その理由として、組織は「人」の集まりであり、その「人」の行為の体系であるからだ、という回答が多い。僕はさらに参加者に問う。「とすると、人は組織の一部分(部品)なのか?」と。
人は決して組織の一部分(部品)ではない。人は人であって組織の歯車ではない。これが僕の考えだ。ならば、組織の構成要素とは何か?人と組織の関係は何なのか?
社会学の領域の一つに『社会システム論』という考えがある。これは複雑な社会の全体性を包括的に捉えようとする野心的な社会学理論である。この社会システム論の代表的社会学者であるニクラス・ル―マンの理論をご紹介したい。
彼は言う。社会の構成要素は「コミュニケーション」だけである。つまり、人は社会の構成要素ではないと。
ル―マンのこの考えは、一般的に捉えられていた「社会の構成要素は、人や主体や行為である」とは全く異なる視点である。人は社会に参加し関わってはいるが、「社会とは何か」と問われれば、それは「コミュニケーションの連鎖」であるとル―マンは言い切る。
また、ル―マンは「コミュニケーション」をこう定義する。コミュニケーションは、何かを伝えるという「伝達行為」のことではない。彼は、複数の人の間で「相互調整的に創発する出来事」のことを「コミュニケーション」としている。言い換えると、コミュニケーションは、ある「情報」が何かの「意図」を持って「伝達」されたと、相手に「理解」された時に生じる。そして、「理解」された時に生じるものなので、そのコミュニケーションは一瞬の出来事、一瞬で終わってしまう出来事となる。しかし、この出来事は一瞬で終わってしまうが、相手にそれは移り(連鎖し)、相手によってさらに新しいコミュニケーションとして自己創出(オートポイエーシス)されていく。
つまり、ル―マンは、「コミュニケーション」を「情報」「意図」「伝達」「理解」が揃った時のみに創発する、一瞬しか存在し得ない出来事であるとし、この「コミュニケーションの連鎖」が「社会の構成要素」であるとしている。
このル―マンの考えに照らすと、企業社会、つまり企業組織の構成要素は、社員同士、社員と顧客間などにおける「コミュニケーションの連鎖」ということができる。
人は決して組織の一部分(部品)ではない。人は人であって組織の歯車ではない。組織の構成要素は、「コミュニケーション(の連鎖)」であり、人は組織から区別された、組織にとっての「環境」とも言える。ここで言う「区別する」とは、切断し孤立させることではない。敢えて「組織」と「人」を区別することで、「組織」とは区別された存在としての「人」を重視し、独立した「人」同士の関係性をあらためて論ずることの可能性も見出している。「人」は組織の構成要素ではないが、「組織」にとって必要不可欠な存在、つまり「環境」である。
ところで、経営学者チェスター・バーナードが、組織の成立のための条件としての3要素を次のように述べているのは興味深い。
・共通の「ゴール」(共通目的)
・協働意欲
・コミュニケーション の3つである。
バーナードの組織のこの3つの要素も、ル―マンの考え方を適応すれば次のように言換えることができるのではないだろうか?
つまり、組織の要素は、
・社員と経営の間で、会社の理念(価値観)、ビジョン-目標-戦略について繰り広げられるコミュニケーションの連鎖
・メンバーと上司、メンバー同士で「共に協力して仕事を進めよう!」と日常的に交わされるコミュニケーションの連鎖 であると。
ル―マンやバーナードの知見に照らすと、組織の変革や組織の活性化のためには、「人」自体ではなく、「コミュニケーションの連鎖」を活性化し、変革する必要がある。そのために、どのような「情報」を、どのような「意図」を持って、どのように「伝達」し、どのように相手に「理解」してもらうかを意識したコミュニケーションが求められる。特に、「共通のゴール」が明確になるような、かつ「協働の意欲」を喚起するような「情報」が、その「意図」とともに相手に「伝達」され、「理解」されることが重要となる。
経営者、経営幹部、ミドルマネジャー、リーダーには、組織の変革に向けて、「人」自体ではなく、「コミュニケーションの連鎖」を活性化し、変革することが求められている。

※参考文献
・『社会システム理論』井庭崇編著 慶應義塾大学出版会刊(2011)
・『ル―マンの社会理論』馬場靖雄著 勁草書房(2001)
・『新訳 経営者の役割』C・I・バーナード著 ダイヤモンド社刊(1968)
(の)


2016年4月30日土曜日

【読書レポート 2016-002】

□書名:『スタンフォード大学 夢をかなえる集中講義』
□著者:ティナ・シーリグ(Tina Seelig スタンフォード大学工学部教授)
□出版社:CCCメディアハウス
□発行:2016.2




 数年前、NHK ETVで放送された「スタンフォード白熱教室」でユニークな創造性開発の方法を紹介し注目された、ティナ・シーリグの最新刊。

 思いついたひらめきやアイデアを形にするための基本プロセスとして、「インベンション・サイクル」を提案している。
これには下記のような4つの要素がある。

 


Imagination(想像力)・・・・存在していないものをイメージする力
Creativity(クリエイティビティ)・・・・想像力を駆使して課題を解決する力
Innovation(イノベーション)・・・・クリエイティビティを発揮して、独創的な解決策を編み出すこと
Entrepreneurship(起業家精神)・・・・イノベーションを活用してユニークなアイデアを形にし、他の人たちの想像力をかきたてること

 このプロセスを実践すれば、ユニークなアイデアを思いつき、それを形として実行できるようになる。


1.Imagination(想像力)
インベンション・サイクルの第一段階。
想像力を豊かにするためには、以下の2つがある。

●どっぷり浸かる(Engage)
 1つのことに、どっぷり浸かる。じっくり観察することで、少し見ただけではわからないチャンスに気づく。ひとつの世界に飛び込み、そこにどっぷりと浸かることによって、パターンに気づき、チャンスに気づき始める。

●ビジョンを描く(Envision)
 大胆な未来を思い描く。自分がどのようなビジョンを思い描けるかで、成し遂げられる成果が決まる。グーグルが自分たちのビジネスを単なるオンライン検索だけに限定していたら、自動運転車を開発することは考えなかっただろう。アマゾンが書籍販売しか考えていなかったら、クラウドビジネスなどのインターネット・サービスを立ち上げることはなかったであろう。

2.Creativity(クリエイティビティ)
クリエイティビティを養うには、以下の2つがある。

●やる気を高める(Motivate)
 クリエィティブに問題を解決できるかは、絶対に問題を解決するんだという意欲にかかっている。エネルギーを満タンにし、前にどんどん進み、障害にぶつかった時にそれを跳ね返す力を与えてくれるのは、自分のやる気しかない。

●実験を繰り返す(Experiment)
 実験を繰り返し、アイデアの方向性が正しいか否かを確認する。その際、重要な考えは「プレトタイピング」である。これは、「投資する前にテストして」、製品をつくるかどうかを判断しようというもの。よく知られている「プロトタイピング」とは異なり、プロトタイプをつくる前の段階で、正しい方向に進んでいるかを確認するための実験といえる。
 新しいアイデアというのは、失敗する場合が圧倒的に多く、できるだけ早く試して、方向性が正しいかどうかを確かめた方がよい。

3.Innovation(イノベーション)
イノベーションを起こすには、以下の2つがある。

●フォーカスする(Focus)
 実験でアイデアを試すだけの意欲はあったとしても、的を見据えて集中しなければ、長期的な目標はいつになっても達成しない。集中するコツは、時間も心も、自分にとって意義のあるものに割くことが大事だ。
 今、この瞬間の自分の感覚や思考、感情に集中し、注意を向けることを「マインドフルネス」と呼ばれる。

●フレームを変える(Reframe)
 ものの見方や視野・視点を変化させる。過去の経験、現在の状況、心の状態を捉え直し、ユニークな解決策を生み出す。常識を疑うことが大事である。

4.Entrepreneurship(起業家精神)
起業家精神を養うには、以下の2つがある。

●粘り強く続ける(Persist)
  ぶれることなく、粘り強く続けることが必要である。前例のない大胆なアイデアは徹底的に叩かれ、死の寸前まで追いつめられる。それに屈することなくやり続けるイノベータだけが成功できる。

●周りを巻き込む(Inspire)
  自分のプロジェクトに周囲を巻き込む。そのためにも、何をしようとしているのか、それはなぜなのかをビジョンをはっきりと周囲に伝える必要がある。


               <ティナ・シーリグ自身によるインベンション・サイクルの説明動画>





《コメント》
ティナ自身も本の中で語っているが、インベンション・サイクルは「デザイン思考」の枠組みを下敷きにしている。
今後、このBlogの中で、「デザイン思考」についても掲載したいと思います。

(の)




2016年4月24日日曜日

【知見共有「自己効力感」】
□分類:リーダーシップ

■自己効力感

・「自己効力感」とは、ある具体的な状況において最適な行動を成し遂げられるという予期、確信、自信。
「僕はやれる、できる」という確信、自信。
・社会的学習理論で知られるカナダ人心理学者アルバート・バンデューラ(Albert Bandura )により提唱。
・自己効力感の源泉としては以下の3つがある。

 a.成功体験:最も重要な要因で、自分自身が何かを達成したり、成功したりした経験
 b.代理経験:自分以外の他人が何かを達成したり成功したりすることを観察すること
 c.言語的説得:自分に能力があることを言語的に説明されること、言語的な励まし


2016年4月19日火曜日

【読書レポート 2016-001】

□書名:『ビックバン・イノベーション~一夜にして爆発的成長から衰退に転じる超破壊的変化から生き延びよ~』
□著者:ラリー・ダウンズ/ポール・F・ヌーネス 共著
□出版社:ダイヤモンド社
□発行:2016.2





 爆発的な成長により、わずかな日数で既存ビジネスを破壊する「ビックバン・イノベーション」。その破壊的メカニズムを解明している。

1.ビックバン・イノベーションの定義

 ビックバン・イノベーションとは、「安定した事業を、ほんの数か月か、時にはほんの数日で破壊する新たなタイプのイノベーション」のことである。
 これをもたらした背景の1つは、IT革命だ。
 1965年、インテルのファウンダーの一人、ゴードン・ムーアは、「ムーアの法則」を発表する。
 
 半導体性能は1.5年で倍増し、その価格は半減する。

 このムーアの法則は2020年までは確実に成立し、それ以降のポスト・ムーアの時代に突入するという《日経エレクトロニクス 2015.4月号 特集「さらばムーアの法則」》。

 この指数的に進化する技術こそが、破壊的製品やサービスを世に出すプラットフォームだ。

2.ビックバン・イノベーションによる破壊的製品やサービスの特徴

 ビックバン・イノベーションによる破壊的製品やサービスの特徴は、以下の3つである。

①枠にとらわれない戦略
 ポーターの競争優位戦略論に従えば、企業は3つの基本戦略のうちのいづれか1つに集中すべきだとされてきた。

「競合よりもよいか、安いか、あるいは狭い市場セグメントに特化した製品・サービスを提供する」。

 ところが、破壊的製品やサービスは市場に登場した時点で、既存企業の製品やサービスよりも「よりよく、より安く、よりカスタマイズされている」。つまり、従来の「枠に全くとらわれていない」。

②とめどのない成長
 破壊的製品やサービスは、登場するや否や、急成長し、市場を独り占めする。

③自由奔放な開発
 ビックバン・イノベーションを実現する企業は、既存部コントソフトウエアとを組み合わせた低コストの実験を矢継ぎ早に試みる。製品テストは市場で直接行われ、ユーザーがパートナーや資金提供者となって、製品作りに参加する。

3.ビックバン・イノベーションによる3つのコスト低減

 ビックバン・イノベーションは、以下の3つの「コスト低減」によって、産業組織や競争、戦略を本質的に変える。

①製造コストの低減
指数関数的技術がコストを低減させることで、高品質の製品を低価格で提供できる。

②情報コストの低減
インターネットで多くの情報を得られるようになった消費者が、「とめどない成長」を促す。

③実験コストの低減
ビックバン・イノベーションを実現する企業は、製品を一から設計しない。すでにある部品を再利するという、安価でリスクの少ない方法を選び、製品やサービスにわずかな特徴をつけ加えることで差別化を図る。

4.ビックバン・イノベーションの注意点

 既存技術の絶妙な組み合わせとビジネスモデルとがうまく合わさった時、一気に顧客が殺到する。爆発的に売れた場合、すぐに市場は飽和状態に達する。よって、ビックバン・イノベーションを
起こした企業は、次の「準備」を怠ってはならない。急激な売上の後には、急激な落ち込みがやってくる。
 すかさず、次のことを準備しておく必要がある。
 ●次の破壊的製品やサービスを投入する準備
 ●その市場を後にして、手元の資産を別の産業に投じる準備 をしておかなければならない。

  (の)